Le contexte

Lae People Manager (PM) d’un·e salarié·e est son supérieur hiérarchique (N+1), la définition Capgemini du rôle du PM est décrite dans l’accord GEPPMM page 4 :

“Le People Manager, acteur de proximité, accompagne le salarié avec un suivi individualisé tout au long de son parcours professionnel. Interlocuteur privilégié lors des moments clés (onboarding, mobilité, évolution, offboarding), il pilote la performance, le développement des compétences et les projets de mobilité, en veillant à l’équilibre vie professionnelle / personnelle. Il fixe les priorités, conduit les entretiens d’appréciation et assure certaines validations liées à l’organisation du travail avec un écosystème qui l’accompagne au quotidien.”

En tant que manager de premier niveau, iel supporte l’ensemble des devoirs et responsabilités de l’entreprise, mais dans la pratique les PM font bien souvent face à des injonctions contradictoires couplées à un manque de moyen.

En pratique

Au quotidien les PM ont les activités suivantes.

Accompagnement des carrières

Iels sont un relais et un·e conseiller·ère des salarié·es pour la mise en place de formations spécifiques.

Iels répondent aux Ressource Managers pour éclairer le profil d’un·e salarié·e (facilitateurice).

Veille sur les Risques Psycho-Sociaux

L’obligation est faite aux PM de suivre l’équilibre vie pro/perso et de détecter les Risques Psycho-Sociaux (RPS), lors d’entretiens réguliers. En cas de soucis, les difficultés sont remontées à la hiérarchie.

Fixation des priorités/objectifs

Les PM disposent d’un catalogue Capgemini de priorités/activités en fonction du rôle des salarié·es.

Iels négocient avec lea salarié·e les priorités/activités qui conviennent à son rôle et à ses objectifs personnels d’évolution. En cas de désaccord, ce sont les PM qui ont le dernier mot.

Pilote de la performance ?

Bien qu’iel soit dit dans l’accord qu’iel “pilote la performance”, les PM ne gèrent pas l’opérationnel et ne peuvent donc pas piloter la performance des collègues, mais iels sont sensé·es la mesurer lors de l’entretien d’évaluation annuel.

Les PM suivent le déroulement des PRPA (supposément issus d’un manque de performance), y compris si cette décision n’a pas été proposée par un·e PM, ce qui les place dans une situation délicate vis-à-vis de leurs équipes.

Équilibre vie pro/perso

L’obligation est faite aux PM de suivre l’équilibre vie pro/perso et de détecter les Risques Psycho-Sociaux (RPS), lors d’entretiens réguliers. En cas de soucis, les difficultés sont remontées à la hiérarchie.

Iels doivent tenir une position d’écoute des émotions et des souffrances des collègues sans avoir les moyens d’agir concrètement pour les soulager. Iels ne peuvent qu’alerter la hiérarchie.

Entretiens d’évaluation

Les PM mènent l’entretien d’évaluation des salarié·es.

Iels proposent une note à la commission d’évaluation (CED) qui prend la décision finale.

Il arrive qu’un·e PM ne soit pas d’accord avec la note des salarié·es attribuée par la CED. C’est une situation difficile le cas échéant car iel doit alors assumer un choix de sa hiérarchie.

Tâches administratives

(Entre 5 min et 1 h par jour pour 6 personnes)

Les actions suivantes doivent être réalisées :

• Point mensuel de suivi de la “météo” de l’employé·e.
• Replicon :
  • Suivi des activités, des absences et des congés.
  • Suivi des problèmes de fiche de paye liés aux astreintes ou TEA.
  • Contrôle des présence sur site/télétravail.
• PepsRH : Déclaration des formations demandées, certifications, entretien professionnel de fin d’année.
• GTD (Whoz) pour vérifier que les CV sont à jour.
• GetSuccess : pour l’évaluation annuelle.
• SuccesFactor formations : affectation de formations, gestion d’un plan de formation.
• Onboarding : formalités d’accueil et d’intégration des nouveaux·lles embauché·es.
• Offboarding : formalités de départ de celleux qui quittent l’entreprise.

Problématiques des People Managers

Les PM sont des salarié·es comme les autres qui exercent une mission hiérarchique en plus de leurs autres missions.

La fonction de PM est théoriquement réservée aux grades C2 et D, mais nous savons qu’il en existe dans les grades inférieurs. Il y a quelques grades B mais celleux là devraient être promu·es. Donc si vous êtes dans ce cas là : demandez une promotion.

La fonction est quasi obligatoire : celleux qui la refuseraient verraient leur progression de carrière bloquée.

Les PM n’ont pas de temps dédié pour exercer leur fonction : aucun code d’imputation connu pour cette tâche de management.

Nous estimons qu’il est nécessaire de consacrer entre 2 et 3 heures par personnes par mois, avec des pics de charges dans les périodes d’évaluation (3 ou 4 h/personne).

Comme d’habitude à Capgemini, tout doit être pris sur le temps imputé au client : chacun·e se débrouille et ça finit souvent en heures supplémentaires, non payées bien sûr…

Iels disposent de formations en ligne dédiées.

Pour le moment, il n’existe aucune évaluation spécifique de la fonction de PM dans le cadre de l’évaluation annuelle. Comment sera évalué le travail des PM ? Sur quels critères ? Incertitude à ce sujet. À ce jour, la direction n’a fourni aucun éclairage sur ce point.

Conclusion

Les PM sont des supérieurs hiérarchiques de niveau 1. Il leur incombe de faire passer et appliquer les messages corporates et de réaliser une série non négligeable de tâches administratives.

Les PM constituent l’échelon qui va faire appliquer le pouvoir de sanction de la direction qui s’exprime pleinement dans la mise en place et conduite des PRPA.

Les PM n’ayant pas de temps dédié pour réaliser leur mission hiérarchique, peut-on espérer que le management de niveau 1 ne soit pas déplorable ?

Un·e PM qui est fortement sollicité·e par un ou plusieurs projets ou missions, ou qui n’a aucun goût pour la fonction, prendra-t-il le temps de s’occuper correctement de son équipe ?

En ne donnant pas de temps dédié au management hiérarchique (alors qu’auparavant les Career Managers en disposaient pour moins de responsabilités), est-ce que Capgemini considère que ce management n’a plus de valeur ?

Cette situation délétère contribue à la dégradation des conditions de travail et accroît les risques psychosociaux.

Nous ne jetons pas la pierre aux PM, qui elleux-mêmes ont leur propre PM, mais à l’organisation de Capgemini qui nous semble pernicieuse.

En cas de difficulté avec votre PM, ne restez pas isolé·es. N’hésitez pas à contacter la CGT Capgemini afin que nous puissions vous accompagner.